發(fā)布時(shí)間：2021-10-09作者來源：科理咨詢瀏覽：1943
特邀作者：熊江南
失敗的案例太多，成功的案例太少，眾多人和公司對(duì)這些方法論開始產(chǎn)生懷疑。
① 這些方法論在國內(nèi)企業(yè)的適應(yīng)性問題，
② 是這些方法論產(chǎn)生的價(jià)值遠(yuǎn)遠(yuǎn)達(dá)不到咨詢公司所宣稱的那種效果。
另外就是在全球一些偉大的公司如微軟、特斯拉、蘋果、谷歌等也沒有在公開媒體宣傳這些方法論，有沒有做筆者資源受限也無從考究，但這些公司都是世界上頂先的偉大企業(yè)，反而是摩托羅拉、通用電氣過去大肆宣傳這些方法論的公司到最后是變賣資產(chǎn)，股價(jià)大幅下跌。而中國近三十年的發(fā)展在世界有目共睹，我們還是基于中國人民的勤勞、韌性等一步一步發(fā)展起來。由此就引出一個(gè)問題，像六西格瑪、六西格瑪設(shè)計(jì)、TRIZ、設(shè)計(jì)思考等這些方法論在國內(nèi)企業(yè)的必要性思考。
首先，筆者想表達(dá)的是，像六西格瑪設(shè)計(jì)、TRIZ、設(shè)計(jì)思考這三種方法論比中國以往任何時(shí)候更應(yīng)該引起重視。原因主要是兩個(gè)：
① 外部環(huán)境改變，
② 消費(fèi)習(xí)慣改變。
先說外部環(huán)境改變，包含國內(nèi)環(huán)境和國外環(huán)境，國內(nèi)環(huán)境的改變主要體現(xiàn)在有過去增量市場(chǎng)到現(xiàn)在存量市場(chǎng)的改變，中國在過去30年的快速發(fā)展，人民消費(fèi)水平大幅度提升，不管是房地產(chǎn)、汽車、消費(fèi)電子、家庭電器等，在過去都是一片欣欣向榮，所以企業(yè)只要把產(chǎn)品生產(chǎn)出來，剩下的就是銷售，無外乎就是細(xì)分市場(chǎng)的選擇問題，企業(yè)都可以實(shí)現(xiàn)盈利和快速發(fā)展。
而現(xiàn)在，商業(yè)邏輯在發(fā)生快速的改變，企業(yè)面臨的環(huán)境是存量市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)，如果還是按照以前銷售驅(qū)動(dòng)的方式，那勢(shì)必會(huì)走向價(jià)格戰(zhàn)，如果企業(yè)在運(yùn)營效率沒有大幅的提升，意味著產(chǎn)品毛利率大幅下降，這樣對(duì)企業(yè)將是很大的危機(jī)。前幾年精益生產(chǎn)的普及，企業(yè)在制造轉(zhuǎn)換效率有大幅的提升，產(chǎn)品銷售價(jià)格在下降，但通過精益生產(chǎn)提升運(yùn)營效率，產(chǎn)品的毛利率還能基本保持，有些精益生產(chǎn)做得好的公司，毛利率甚至比以前更高，所以近幾年市場(chǎng)占有率明顯地在往頭部企業(yè)集中，家電企業(yè)如美的，海爾等很多年前就在強(qiáng)化精益生產(chǎn)，汽車企業(yè)如廣汽、上汽等很早就在學(xué)習(xí)和實(shí)踐豐田TPS那一套體系。
制造端是企業(yè)核心價(jià)值鏈非常重要的一環(huán)，前幾年在制造端的運(yùn)營管理優(yōu)化，漸漸會(huì)淘汰那些低質(zhì)低價(jià)的公司，同時(shí)頭部企業(yè)從產(chǎn)品銷售的競(jìng)爭(zhēng)會(huì)轉(zhuǎn)移到產(chǎn)品本身的競(jìng)爭(zhēng)，這是存量市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境下無法逃避的事實(shí)，所以雷軍才會(huì)說最好的產(chǎn)品才是最好的營銷。特別是今年爆發(fā)的新冠疫情，短期市場(chǎng)發(fā)生很大的萎縮，長期市場(chǎng)繼續(xù)會(huì)回到原來的軌道，但這次疫情帶來的全球化的改變，勢(shì)必會(huì)有很多外銷轉(zhuǎn)內(nèi)銷，這進(jìn)一步加大國內(nèi)市場(chǎng)的供給量，所以做出好的產(chǎn)品才能取得更大的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。
另外一個(gè)是消費(fèi)者習(xí)慣的改變，主要體現(xiàn)在三個(gè)方面：
① 消費(fèi)者的消費(fèi)能力提升，對(duì)價(jià)格的敏感性比過去要小很多；
② 消費(fèi)者在智能手機(jī)普及和電商普及后，可以獲得足夠的產(chǎn)品相關(guān)信息；
③ 消費(fèi)者的消費(fèi)觀念的改變，即從可用到追求體驗(yàn)。
這些消費(fèi)者行為習(xí)慣的改變實(shí)際上也都是在引導(dǎo)產(chǎn)品的升級(jí)換代，這也是國家所倡導(dǎo)的消費(fèi)升級(jí)。外部環(huán)境變化和消費(fèi)者習(xí)慣改變都同時(shí)指向產(chǎn)品本身的競(jìng)爭(zhēng)，而這恰恰是國內(nèi)企業(yè)面臨最大的痛點(diǎn)，每家公司都希望打造爆品，但理想很豐滿，現(xiàn)實(shí)很骨感，所以國內(nèi)很多公司，特別是面向終端消費(fèi)市場(chǎng)的自由品牌公司的共性做法是采用機(jī)海戰(zhàn)術(shù)，即每年開發(fā)大量的新機(jī)型，期望總有幾款或一款獲得成功，最終結(jié)果是，研發(fā)工程師996，公司研發(fā)費(fèi)用大幅上升，但還是沒有獲得想要的結(jié)果。
我在2012年給華為終端做他們當(dāng)時(shí)新開發(fā)產(chǎn)品P1的公差設(shè)計(jì)咨詢時(shí)了解到，在小靈通和塞班時(shí)代，華為終端每年開發(fā)的產(chǎn)品型號(hào)都多達(dá)兩百多款，但那個(gè)時(shí)代華為手機(jī)能給消費(fèi)者留下印象的恐怕早已模糊。從P1開始，也就是從余承東開始調(diào)任華為終端，華為產(chǎn)品戰(zhàn)略發(fā)生根本改變，聚焦精品，大幅減少新產(chǎn)品開發(fā)型號(hào)。依稀記得當(dāng)時(shí)華為內(nèi)部流傳余承東在高層會(huì)議時(shí)的一句話，要么把終端做大，要么把終端做死?，F(xiàn)在華為終端都有目共睹，是中國民族品牌的驕傲，每推出一款新品，爆款的成功率非常高。打造爆款離不開兩個(gè)必要的條件：
① 想得到，即能洞察到消費(fèi)者的需求，
② 做得到，即技術(shù)上可以支撐實(shí)現(xiàn)。
要實(shí)現(xiàn)這兩點(diǎn)，如果還是按照過往的結(jié)果思維導(dǎo)向，基本是不太可能?，F(xiàn)在的產(chǎn)品生命周期比過去要短很多，直接的體現(xiàn)是產(chǎn)品的升級(jí)換代在加快，企業(yè)如果還是想按照過往的從模仿到超越的打法，這種效果只會(huì)越來越弱，典型如美的，創(chuàng)始人何享健很經(jīng)典一句：寧可走慢一步，絕不走錯(cuò)半步。而以前市場(chǎng)上有一句笑話：調(diào)侃美的產(chǎn)品是千年老二，即美的利用自己供應(yīng)鏈和執(zhí)行上的優(yōu)勢(shì)，可以做到從快速模仿到超越。但現(xiàn)在的美的，從投資30億在北滘美的老總部打造美的全球創(chuàng)新中心，16年以33.2億收購東芝白色家電業(yè)務(wù)80.1%股份，可以看出美的的戰(zhàn)略在發(fā)生改變，從何亨健時(shí)代的走慢半步到方洪波時(shí)代的領(lǐng)先半步，這種改變最終體現(xiàn)在美的這幾年的股價(jià)上面，在國內(nèi)家電企業(yè)上市公司中，美的集團(tuán)的股價(jià)表現(xiàn)應(yīng)該是非常不錯(cuò)的，如果在國內(nèi)家電上市公司進(jìn)行選擇的話，美的集團(tuán)應(yīng)該是首選，雖然庫卡機(jī)器人未來一段時(shí)間會(huì)帶來一定的商損，但只要是在方洪波領(lǐng)導(dǎo)下，美的的業(yè)績(jī)和利潤持續(xù)增長是大概率事件。
上面提到的華為和美的都是把重心聚焦在產(chǎn)品上面，并不斷加大在研發(fā)上的投入。在研發(fā)上僅有資源上的投入是不夠的，公司運(yùn)營，資源的分配有限，所以如何利用有限的資源來提升公司產(chǎn)品的核心競(jìng)爭(zhēng)力，產(chǎn)品的規(guī)劃，新產(chǎn)品和新技術(shù)的開發(fā)就需要從傳統(tǒng)的重經(jīng)驗(yàn)弱系統(tǒng)模式往重系統(tǒng)重能力模式轉(zhuǎn)變，這種轉(zhuǎn)變第一是流程制度，第二是人員能力，還有就是配套的管理規(guī)則，可以參照下面這張圖（筆者基于華為模式的總結(jié)）
華為花重金請(qǐng)IBM打造的IPD流程體系打通產(chǎn)品的核心價(jià)值鏈，從模糊前端，NPI到商品化交付，好的流程體系是建立規(guī)范的第一步，如何確保人能滿足流程體系的要求，這就是人的能力和態(tài)度，專業(yè)和經(jīng)驗(yàn)只是人能力的一部分，只有加上思維和方法才能滿足IPD的規(guī)范要求，而在模糊前端，TR（技術(shù)路線圖）/TT（技術(shù)樹）能有效幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品規(guī)劃和技術(shù)規(guī)劃，DFSS（六西格瑪設(shè)計(jì)）和TRIZ能有提升工程師的系統(tǒng)思維和邏輯思維，并賦予IPD流程要求的Know How而不是用結(jié)果去驗(yàn)證。只有這樣，才能實(shí)現(xiàn)經(jīng)驗(yàn)到系統(tǒng)的轉(zhuǎn)變，才能實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品核心競(jìng)爭(zhēng)力的有效提升。IPD與方法論關(guān)聯(lián)筆者總結(jié)如下圖。
方法的重要價(jià)值，特別是DFSS和TRIZ，第一是提升研發(fā)人員的系統(tǒng)思維和邏輯思維能力，第二是加強(qiáng)和優(yōu)化研發(fā)流程各節(jié)點(diǎn)的嚴(yán)謹(jǐn)性。例如，在常規(guī)的研發(fā)節(jié)點(diǎn)評(píng)審，絕大部分公司都會(huì)投入很多精力在技術(shù)評(píng)審上，但效果始終差強(qiáng)人意，如果用DFSS去加強(qiáng)，則評(píng)審會(huì)由傳統(tǒng)的幫助發(fā)現(xiàn)問題向工程師亮劍證明設(shè)計(jì)正確性轉(zhuǎn)變。但很多公司在引入這些方法論時(shí)，對(duì)方法的價(jià)值理解各不一樣，導(dǎo)致引入外部咨詢的目的和目標(biāo)也會(huì)不一樣，最終體現(xiàn)在這些方法的推行部門也會(huì)有很大差異，目前在國內(nèi)驅(qū)動(dòng)創(chuàng)新方法論的來源如下圖。
在上面幾種驅(qū)動(dòng)方式中，比較好的驅(qū)動(dòng)方式是客戶驅(qū)動(dòng)，客戶驅(qū)動(dòng)也要分國內(nèi)客戶驅(qū)動(dòng)和國外客戶驅(qū)動(dòng)，一般歐美客戶驅(qū)動(dòng)效果會(huì)遠(yuǎn)遠(yuǎn)好于國內(nèi)客戶驅(qū)動(dòng)，兩者的差異是國內(nèi)客戶驅(qū)動(dòng)是督促完成一項(xiàng)任務(wù)，而國外客戶驅(qū)動(dòng)是基于流程體系通過這些方法來驗(yàn)證設(shè)計(jì)的正確性，這也是典型的思維差異所導(dǎo)致。前面已經(jīng)提到過微軟、蘋果、谷歌等，沒有公開報(bào)道這些公司有推行諸如DFSS，TRIZ等方法論，但他們做出來的產(chǎn)品在全世界形成強(qiáng)有力的競(jìng)爭(zhēng)，歸根結(jié)底是西方有比較嚴(yán)謹(jǐn)?shù)南到y(tǒng)思維和邏輯思維模式，以及嚴(yán)謹(jǐn)?shù)牧鞒腆w系規(guī)范，但這些恰恰是國內(nèi)絕大部分企業(yè)所缺乏的。明白這一層后，國內(nèi)在引入這些方法論的目的和目標(biāo)就清晰了，這時(shí)再來談內(nèi)部驅(qū)動(dòng)就容易達(dá)成共識(shí)。
排在客戶驅(qū)動(dòng)后的是高層驅(qū)動(dòng)，高層驅(qū)動(dòng)很多情況下是高層接受過這些方法論的培訓(xùn)，對(duì)這些方法論有比較深的認(rèn)識(shí)，所以對(duì)引入這些方法論的時(shí)機(jī)和所要達(dá)到的目的和目標(biāo)都會(huì)有全面的思考。還有一類是由下而上的驅(qū)動(dòng)，即部門基于需求提出對(duì)應(yīng)的方法論的培訓(xùn)和咨詢，但這種由下而上的創(chuàng)新方法論咨詢很多時(shí)候只是基于局部考量，缺乏系統(tǒng)的規(guī)劃。所有驅(qū)動(dòng)最終都會(huì)落實(shí)到具體的推進(jìn)，不同公司在落實(shí)推進(jìn)部門時(shí)考量的點(diǎn)也會(huì)有很大差異。如果選擇不當(dāng)，這會(huì)給后期推進(jìn)帶來制約，導(dǎo)致推動(dòng)阻力增加，效果降低。但企業(yè)是一個(gè)復(fù)雜的系統(tǒng)，而方法論的主體收益單位各有重點(diǎn)，所以在選擇推進(jìn)單位時(shí)很難做到十全十美。筆者基于產(chǎn)品核心價(jià)值鏈上創(chuàng)新方法論特點(diǎn)及結(jié)合公司運(yùn)營特點(diǎn)給出推進(jìn)單位建議如下表。
從上表可以看出，如果一家企業(yè)站在長遠(yuǎn)的規(guī)劃考慮，則由卓越運(yùn)營來統(tǒng)籌這些方法論的推行是比較好的選擇，前提是卓越運(yùn)營能滿足三個(gè)條件：
① 卓越運(yùn)營負(fù)責(zé)企業(yè)KPI的制定和監(jiān)控，目的是對(duì)落實(shí)單位有考核權(quán)；
② 卓越運(yùn)營對(duì)核心價(jià)值鏈有診斷的能力，目的是提供科學(xué)有效的依據(jù)；
③ 卓越運(yùn)營有對(duì)應(yīng)的方法論專家隊(duì)伍，目的是能幫助執(zhí)行單位一起完成KPI指標(biāo)。
當(dāng)然，如果由質(zhì)量部門或制造部門來推行諸如DFSS，精益設(shè)計(jì)DFMA?，設(shè)計(jì)思考等是否可以，因?yàn)楹芏喙咀铋_始引入的咨詢方法論一般是精益生產(chǎn)或六西格瑪，后面才把精益設(shè)計(jì)DFMA?和DFSS等納入進(jìn)來，由于制造和質(zhì)量部門與研發(fā)都是平級(jí)部門，往往找不到抓手，如果要推進(jìn)的話必須要獲得企業(yè)高層的充分授權(quán)才可以實(shí)現(xiàn)。對(duì)企業(yè)大學(xué)和人力資源，筆者是不太建議由這兩個(gè)部門負(fù)責(zé)，但國內(nèi)很多企業(yè)實(shí)際上是由這兩個(gè)部門來推行，他們思考的出發(fā)點(diǎn)是這些方法論都是提升員工的能力，而人力資源培訓(xùn)和企業(yè)大學(xué)就是賦能部門，所以理所應(yīng)當(dāng)由他們負(fù)責(zé)，這就是對(duì)這些核心價(jià)值鏈上創(chuàng)新方法論的理解問題所導(dǎo)致。
舉一個(gè)簡(jiǎn)單例子，DFSS是很多工具的組合，而且是系統(tǒng)的方法論，學(xué)DFSS初期需要借助項(xiàng)目的方式來鞏固和加強(qiáng)學(xué)員的學(xué)習(xí)效果，但最終目的是落實(shí)到研發(fā)流程，并培養(yǎng)工程師的系統(tǒng)思維和邏輯思維，最終達(dá)成共同的做事方式，也就是從點(diǎn)到線到面到體的過程，精益生產(chǎn)也是這個(gè)特點(diǎn)。而人力資源培訓(xùn)和企業(yè)大學(xué)賦能更多的是在點(diǎn)上的賦能，如溝通技巧，項(xiàng)目管理技巧，專業(yè)軟件應(yīng)用技巧等，也就是在點(diǎn)上的補(bǔ)缺或加強(qiáng)，這也是筆者不太建議把核心價(jià)值鏈上創(chuàng)新方法論咨詢放在人力資源和企業(yè)大學(xué)那邊的依據(jù)所在。當(dāng)然企業(yè)運(yùn)營沒有絕對(duì)的獨(dú)立，一定是交叉和交互，人力資源和企業(yè)大學(xué)可以在很多方面輔助卓越運(yùn)營部門去推廣和實(shí)施創(chuàng)新方法論，筆者在這里就不進(jìn)行展開了。
讀者看到這里，可能會(huì)問：
第一，每個(gè)企業(yè)的組織架構(gòu)都會(huì)有一些差別，不見得每家企業(yè)都有卓越運(yùn)營管理部；
第二，很多公司早期引入的是六西格瑪，DFSS是六西格瑪?shù)难由?，如果公司推DFSS理所應(yīng)當(dāng)還是由早期的六西格瑪推進(jìn)辦負(fù)責(zé)；
第三，很多公司在引入DFSS或TRIZ時(shí)是來自研發(fā)部門的需求，理應(yīng)由研發(fā)管理部門負(fù)責(zé)。
當(dāng)然可能還有其他問題，筆者在這就不一一列舉了。回答這些問題，需要基于前面的分析和企業(yè)未來的規(guī)劃上來思考，筆者用三個(gè)有利于來概括：
有利于公司的長遠(yuǎn)規(guī)劃，
有利于資源的統(tǒng)籌協(xié)調(diào)，
有利于價(jià)值的最大化。
如果站在這三個(gè)有利于的角度考量，那最佳解還是由卓越運(yùn)營或者是KPI制定和監(jiān)控部門來推行比較好。如果企業(yè)沒有卓越運(yùn)營管理部門，則建議基于上表方法關(guān)聯(lián)強(qiáng)的部門來負(fù)責(zé)，即精益生產(chǎn)由制造部門負(fù)責(zé)，六西格瑪由質(zhì)量部門負(fù)責(zé)，DFSS/TRIZ/精益設(shè)計(jì)DFMA?由研發(fā)負(fù)責(zé)，TT/TR/設(shè)計(jì)思考由整理規(guī)劃部門負(fù)責(zé)，但如果要把核心價(jià)值鏈的方法論關(guān)聯(lián)和拉通，則需要企業(yè)在各模塊培養(yǎng)出至少一位專家，并全職負(fù)責(zé)各模塊方法論的推進(jìn)，同時(shí)在組織架構(gòu)體系中能與高層互通，這樣才能拉通整個(gè)價(jià)值鏈。前面兩種是比較理想的方案，但在企業(yè)實(shí)際執(zhí)行過程中，很多是部門內(nèi)部獨(dú)立作戰(zhàn)，這種沒有第三方的監(jiān)督和考核，以及第三方如人資的協(xié)助等，那引入咨詢方法論產(chǎn)生的價(jià)值則與部門內(nèi)部推進(jìn)負(fù)責(zé)人息息相關(guān)。
不管是哪個(gè)部門負(fù)責(zé)方法論的推行，在推進(jìn)這些方法論的時(shí)候總會(huì)遇到一些問題，筆者總結(jié)如下：
? 初期導(dǎo)入時(shí)大家都很積極參與，但隨著時(shí)間推移逐漸冷淡或者表示抗拒；
? 推行這些方法論很容易陷入兩個(gè)陷阱，一是報(bào)告陷阱，二是工具陷阱;
? 推行這些方法論幾年后并沒有改變員工固有的思維習(xí)慣和做事方式；
? 推行這些方法論后，在公司的財(cái)務(wù)報(bào)表上沒辦法體現(xiàn)出效果；
? 在推行這些方法論時(shí)感覺孤立無援，有力無法使；或者是在推行時(shí)遇到的阻力很大。
前面五點(diǎn)是常見的問題，可能各家企業(yè)在推行時(shí)遇到更多的問題，在回答這些問題是如何導(dǎo)致的，先要明白各方法論的核心價(jià)值及給企業(yè)帶來的效果。
核心價(jià)值可以說是方法引導(dǎo)員工做事方式，企業(yè)衡量指標(biāo)意味著高層對(duì)方法的持續(xù)關(guān)注度，方法的核心價(jià)值還需要用流程或體系去規(guī)范，即解決員工他律的問題，同時(shí)在管理制度上是保障，即解決員工自律的問題。所以在引入方法論時(shí)如果只是追求方法的邏輯和課程大綱，而忽視方法背后的核心價(jià)值，那意味著刻舟求劍，前面那些問題就不可避免的出現(xiàn)。所以，用核心價(jià)值去引導(dǎo)員工做事方式，用流程或體系去建立規(guī)范，用管理規(guī)則保駕護(hù)航，用價(jià)值吸引高層的持續(xù)關(guān)注。那上面這些問題就迎刃而解。
用流程或體系去建立規(guī)范，不同方法建立規(guī)范的方式也有很大差別，如精益生產(chǎn)對(duì)人機(jī)料法環(huán)的目視化管理就是規(guī)范，如六西格瑪結(jié)合到ISO或QS就是規(guī)范，如DFSS結(jié)合到研發(fā)流程就是規(guī)范，這里就不一一列舉。首先要明白的是，DFSS融入到研發(fā)流程的目的，對(duì)國內(nèi)研發(fā)工程來講，他們不喜歡把時(shí)間投放在研發(fā)的初期，更愿意把時(shí)間投入在試制和試產(chǎn)階段，所以很多公司對(duì)一二類（或AB類）在試制階段反復(fù)好幾次，每增加一次試制，整個(gè)開發(fā)周期會(huì)增加15~20天左右，如果涉及到改模，則時(shí)間會(huì)拉長到甚至一個(gè)月以上，所以很多時(shí)候，為了滿足交付要求，公司的決策就被研發(fā)所綁架，就不得不帶著問題進(jìn)入量產(chǎn)。
在幾年前筆者與一家客戶做咨詢時(shí)與他們研發(fā)部長聊天，他告訴我他們公司研發(fā)工程師反正每次試制都會(huì)有問題，所以干脆把前面設(shè)計(jì)的時(shí)間壓縮，留更多時(shí)間給驗(yàn)證。我當(dāng)時(shí)就回復(fù)他說，這樣做短期是可以解決交付問題，但研發(fā)成本只會(huì)增加，研發(fā)能力也得不到提升，公司未來競(jìng)爭(zhēng)力就會(huì)下降。研發(fā)工程師為什么不愿意在研發(fā)早期投入時(shí)間，文章開篇所提到的結(jié)果思維導(dǎo)向是癥結(jié)所在，另外就是傳統(tǒng)的研發(fā)方式很難在研發(fā)早期有效把問題識(shí)別出來，這才是DFSS融入到研發(fā)流程的價(jià)值所在。DFSS可以縮短研發(fā)周期，實(shí)際上是通過DFSS可以減少試制的次數(shù)，DFSS降低研發(fā)成本，實(shí)際上是減少的主要是試制費(fèi)用和測(cè)試費(fèi)用。
IPD現(xiàn)在很多公司都有導(dǎo)入，筆者以DFSS融入到IPD流程簡(jiǎn)單介紹。IPD流程在不同的企業(yè)會(huì)有一定的差別，這與產(chǎn)品的形態(tài)息息相關(guān)，特別是在TR0階段，做終端消費(fèi)品和零部件差別很大，本文對(duì)TR0就不涉及，主要是從TR1到TR6，TR7是量產(chǎn)階段。另外就是并不是DFSS的所有工具都可以應(yīng)用到IPD流程里面，所以必須把DFSS工具進(jìn)行初步分類，分為必選工具和可選工具，必選工具是與設(shè)計(jì)信息流和質(zhì)量信息流息息相關(guān)的工具，如QFD, DFMEA，計(jì)分卡，可選工具如TRIZ，DOE，公差設(shè)計(jì)等，對(duì)必選工具如果采用IT系統(tǒng)的可輸入條目比起附件的方式有效很多，這樣可以引導(dǎo)工程師思考，對(duì)可選工具，在實(shí)際執(zhí)行時(shí)前往不要為了工具而工具，這是流程體系，不是做一個(gè)DFSS項(xiàng)目，最擔(dān)心的是外行來評(píng)審內(nèi)行，如參數(shù)設(shè)計(jì)，最理想的參數(shù)設(shè)計(jì)是用理論模型計(jì)算，次之是仿真，如果前面兩項(xiàng)做不到才會(huì)用到DOE，如果非要研發(fā)工程師做DOE，那就是外行評(píng)審內(nèi)行了。還有一點(diǎn)就是工具與評(píng)審的結(jié)合，對(duì)評(píng)審IPD在不同階段有不同的評(píng)審目的，包含技術(shù)評(píng)審和決策評(píng)審等，如把DFX引入到?jīng)Q策評(píng)審里面，由DFX去驅(qū)動(dòng)研發(fā)工程師對(duì)DFSS工具的選用。
創(chuàng)新方法論的應(yīng)用，更重要的是創(chuàng)新方法論背后的思維。在分析問題和解決問題時(shí)，工具是用來支撐思維和專業(yè)的，只有這樣，創(chuàng)新方法論才會(huì)發(fā)揮更大的價(jià)值，才會(huì)有更多人更多企業(yè)去學(xué)習(xí)和實(shí)踐，思維的改變才可能引導(dǎo)做事方式的改變，企業(yè)才會(huì)具備更強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)力。
以上文章源于創(chuàng)新格局 ，作者熊江南
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